10. Arbetsprocess för nyttorealisering

Steg 2: Specificera

När behov och nyttor har identifierats, behöver man specificera nyttorna för att säkra att de är mät- och uppföljningsbara.

Nyttor ska i detta steg; kategoriseras, kvantifieras, värderas, förankras och accepteras hos nyttorealiseringsansvariga samt riskbedömas.

Kostnader för att genomföra, implementera och förvalta förändringsinsatsen kan också med fördel specificeras i detta steg.

Kategorisera

Kategorisera innebär att gruppera nyttor på olika sätt. Det kan vara utifrån om de är interna eller externa. Nyttor kan också delas upp utifrån om de är direkta, indirekta, möjliga att kvantifiera eller svårare att kvantifiera, samt om de går att uppskatta i monetära termer.

Interna och externa nyttor

Nyttor kan vara interna eller externa. Interna nyttor uppstår inom den egna organisationen, medan externa nyttor realiseras utanför organisationen.

Direkta och indirekta nyttor

Det finns alltid en huvudanledning till att man genomför en förändringsinsats. Denna huvudanledning kan kategoriseras som direkt nytta. Andra nyttor uppstår mer eller mindre som en bieffekt av förändringen. Dessa kallas ibland för indirekta nyttor.

Kvantifierbara och svårkvantifierbara nyttor

Kvantifierbara nyttor kan vara ekonomiska nyttor som kan realiseras i pengar och kan påverka budgetposter. Sådana ekonomiska nyttor kan vara både minskade kostnader och ökade intäkter.

Exempel på ekonomiska nyttor:

• minskad resekostnad
• minskad portokostnad
• minskad kostnad för personal
• ökade hyresintäkter

Nyttor kan även kvantifieras i andra enheter än kronor.

Frigjord tid är en kvantifierbar nytta som kan vara antingen ekonomisk, eller uppskattad tid i timmar eller som årsarbetskraft. För att det ska bli en ekonomisk nytta krävs ett aktivt beslut om att revidera budget och/eller flytta på arbetsuppgifter eller personal.

Svårkvantifierbara nyttor är mer abstrakta och svårare att kvantifiera och att värdera i pengar, men de kan värderas genom en kvalitativ bedömning. Till exempel genom en uppskattning av en upplevd trygghet.

Exempel på svårkvantifierbara nyttor:

• ökad trygghet
• ökad rättssäkerhet
• ökad informationssäkerhet

Kvantifiera och värdera

Kvantifiering och värdering av nyttor är viktigt för att få en uppfattning om storleken på och värdet av den önskade förändringens nytta. Det är också viktigt för att kunna jämföra och prioritera förändringsinsatser och för att möjliggöra uppföljning av nyttorna.

För att kunna göra en realistisk bedömning behövs information om nuläget. Att mäta nuläget kallas inom nyttorealisering för nollmätning eller basmätning. När man har kvantifierat nyttorna ska man göra en bedömning av hur mycket de är värda. Värderingen kan antingen utgå från relevant data eller vara baserad på verksamhetsexperters uppskattningar.

Det är ytterst viktigt att värderingen görs på ett enhetligt sätt, det vill säga med gemensamma värderingsprinciper. Detta för att i möjligaste mån skapa jämförbarhet och för att lättare kunna prioritera mellan olika förändringsinsatser.

En viktig utgångspunkt är också att vara realistisk i värderingen av nyttor och kostnader, så att inte nyttor överskattas och kostnader underskattas.

Om förutsättningar och omvärld förändras, kan nya behov och krav tillkomma eller försvinna. Till exempel kan budgetförutsättningar och resurstillgång förändras. En kontinuerlig uppdatering och uppföljning av uppskattade nyttor och kostnader ger bättre förutsättningar att kunna säkra att man är på rätt väg.

Exempel på kvantifiering och värdering av nytta

En nollmätning visar att en kommun idag handlägger 10 000 ärenden per månad inom ett visst ärendeslag. En värdering av detta kan vara att uppskatta tidsåtgång för handläggning per ärende och därefter beräkna total tidsåtgång för handläggning av denna ärendetyp per år. Vid införandet av en e-tjänst skulle handläggningen bli nästan helt automatisk och på så sätt kan verksamheten uppskatta en förväntad nytta i form av frigjord tid. Den frigjorda tiden kan antingen vara i form av kronor eller arbetstimmar, beroende på vad kommunen beslutar att den frigjorda tiden ska användas till.

Värderingsprinciper och schabloner

Att arbeta fram gemensamma värderingsprinciper och schabloner inom organisationen, eller vid förändringsinsatser som görs tillsammans med andra, är viktigt för att nytto- och kostnadskalkyler ska kunna jämföras. Till exempel vid prioritering mellan olika förändringsinsatser eller vid jämförelser mellan nytto-och kostnadskalkyler.

Riskbedömning - säker och osäker nytta

När man värderar nyttor finns det ett behov av att bedöma vilken osäkerhet det finns när det gäller att uppnå förväntade nyttor. I tidiga skeden i en utvecklingsprocess har värderingar en högre osäkerhet, men i takt med att förändringsarbetet fortskrider kan man göra säkrare antaganden om vilka nyttor som förändringsinsatsen kan förväntas skapa. Att uppdatera kvantifierade och värderade nyttor allteftersom man får mer kunskap om förändringsinsatsen och dess resultat är viktigt.

Under värderingsarbetet kan nyttorna också kategoriseras utifrån om de bedöms vara säkra eller osäkra. Osäkra nyttor kanske innebär att man behöver vidta åtgärder för att göra dem mer säkra.

Steg 3: Planera

Planering av nyttorealisering innebär att definiera vilka förändringsinsatser som behöver startas, vilka aktiviteter de innefattar, hur dessa ska samordnas med andra pågående aktiviteter samt vilka införandeaktiviteter som behövs för att optimera nyttan, till exempel utbildning av medarbetare.

Beslut fattas också om vilken styrform (program, projekt eller uppdrag) som ska tillämpas. Budget tilldelas och beslut om genomförande fattas. En tidplan för förändringsinsatsen ska tas fram och beslutas. Roller och ansvar ska tydliggöras och kommuniceras.

Det är också i detta steg som ansvariga för nyttorealisering utses och nyttorealiseringsansvar förankras. Det är viktigt för att säkra både kravställning och realisering av nyttor. Nu arbetar man även med att ta fram en plan för när, hur och av vem nyttor ska mätas och följas upp. Nyttor kan följas antingen utifrån befintliga mätetal eller indikatorer i verksamhetsuppföljningen eller genom att mäta på andra sätt kopplat till beslutade mål.

Steg 4: Realisera

Under realiseringsfasen genomförs alla aktiviteter som krävs för att den önskade förändringen ska komma till stånd, till exempel utbildningar för nya arbetssätt och arbetsprocesser. I realiseringsfasen behöver man även arbeta med att samskapa och förstå behov. I ett agilt team måste man till exempel skapa förståelse för vilken nytta man ska bidra till, planera sprintar utefter leveranser som skapar värde för slutkund samt arbeta iterativt där man testar och skapar prototyper.

Under hela realiseringsfasen ska den som är ansvarig för att realisera nyttorna aktivt arbeta med att säkerställa att nyttorna verkligen kan uppnås. Det innebär till exempel kravställning när det gäller utformning av utbildning och rutiner kring nya arbetssätt.

Under realiseringsfasen påbörjas också ofta mätning av de mätetal eller indikatorer som man beslutat använda för att följa utvecklingen av förändringen.

I detta steg kan kvantifierade och värderade nyttor och kostnader behöva uppdateras för att säkra att förväntade nyttor fortfarande är aktuella. Exempelvis kan förutsättningar ha förändrats, vilket kan innebära ytterligare aktiviteter för att man ska kunna realisera nyttan.

Förändringsledning och införandeinsatser

Under realiseringsfasen är det avgörande att arbeta med förändringsledning. Och det viktigaste inom förändringsledning är att få till ett förändrat beteende hos medarbetarna eller andra berörda aktörer. Det är först när man arbetar utifrån nya arbetssätt eller när man använder sig av gemensamma lösningar som nyttor kan realiseras.

Exempel på förändringsledningsmodeller

• ADKAR-modellen (Awareness, Desire, Knowledge, Ability och Reinforcement).
• Scarf-modellen (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness och Fareness).

Steg 5: Följa upp

I detta steg, som delvis sker parallellt med införandet av förändringsinsatsen, följs nyttor löpande upp och diskuteras, ofta i budget- och resultatdialoger.

Olika organisationer och samarbeten har skapat olika sätt att följa upp nyttor och mål. Det är önskvärt att uppföljningen sker som en del i den ordinarie verksamhets- och resultatuppföljningen. På detta sätt integreras nyttorealisering med andra viktiga styrprocesser i organisationen.

Exempel på mallar och verktyg som kan användas i steget Följa upp

• sammanställning över nyttor/nyttoregister
• nyttorealiseringsplan
• nytto- och kostnadskalkyl

Nyttorealisering som en del i verksamhetsstyrningen – ett exempel

Här presenteras ett exempel på hur nyttorealisering kan integreras i verksamhetsstyrningen och uppföljningen i en organisation.

De olika stegen i en sådan process kan vara att:

• identifiera inriktning och mål
• analysera behov, nyttor och aktiviteter
• koordinera och prioritera förändringsmål och förändringsinsatser
• följa upp verksamheten och justera utifrån nya förutsättningar

Identifiera behov av förändring och mål

Att genomföra en omvärldsanalys kan vara en bra början när det gäller att identifiera behov, potential och mål. Frågor att ha med sig vid ett sådant arbete kan vara:

• Vilka behov ser vi när vi studerar omvärlden?
• Vilken potential finns till förändring?
• Vad har vi för samverkans- och samarbetsmöjligheter och hur kan de påverka det vi vill eller behöver förändra?
• Finns det några initiativ eller direktiv på nationell nivå som vi behöver förhålla oss till?
• Vad ska organisationen verka för?

Lyckade förändringsprocesser börjar ofta med tydligt uppsatta mål. Grunden till ett bra mål kan vara ett behov som behöver uppfyllas, eller problem som behöver lösas. Utifrån en omvärldsanalys kan ett nuläge och önskad riktning beskrivas tillsammans med vilka förändringar som behöver ske för att arbeta i den önskade riktningen. Målen med förändringen bör formuleras enhetligt, konkret och vara mätbara och relevanta. Det blir då enklare för medarbetare och intressenter att förstå sitt bidrag till att uppnå målen, men även enklare att jämföra, prioritera och följa upp.

Organisationen kan också behöva prioritera mellan olika mål. Nytta och effekt kan vara grunder för sådan prioritering. Andra exempel kan vara en tidsfrist när mål ska vara uppnådda, hur omfattande förändringen är, hur många personer förändringen omfattar och hur stor påverkan förändringen har på andra verksamheter och organisationer.

Analysera effekter, nyttor och aktiviteter

Övergripande förändringsmål för hela organisationen behöver ofta brytas ner för varje verksamhet i organisationen, i syfte att analysera hur respektive verksamhet kan bidra med aktiviteter, nyttor och effekter för att nå målet. Det är viktigt att det finns en röd tråd mellan övergripande mål, effekter, nyttor och förändringsaktiviteter. Andra analyser som kan vara viktiga att göra är risk- och intressentanalyser. Dessa analyser visar risker med att inte nå mål, nyttor och effekter samt med genomförandet av förändringsinsatserna, men även vilka intressenter som berörs av förändringen.

Resultat från olika analyser kan med fördel sammanställas på samma sätt, till exempel i en beslutad mall. Beslutsunderlag kan då göras jämförbara och det blir enklare att följa upp förändringsmålen. En enhetlig sammanställning bidrar också till att det blir lättare att ställa samman alla analyser till en helhet för hela organisationen.

Koordinera och planera verksamheten

Nya insikter vid analyser och koordinering kan innebära nya prioriteringar och beslut. Arbetet blir ofta iterativt och sker kontinuerligt under ett verksamhetsår. Vid stora förändringar kan beslut lyftas till en strategisk ledningsnivå. Det är då viktigt att beslutsunderlag uppdateras.

Följa upp verksamheten och justera utifrån nya förutsättningar

Uppföljning kan ge viktig information som påverkar kommande verksamhets- och utvecklingsplanering. Varje del i organisationen bör därför kontinuerligt följa upp det arbete som genomförs under året och som finns med i respektive verksamhets- och utvecklingsplan. En viktig del i detta kan vara att studera måluppfyllelse. På så sätt kan man hålla koll på hur väl man rör sig mot de beslutade förändringsmålen. Genom regelbunden uppföljning är det också möjligt att fånga upp och röja undan eventuella hinder samt att styra om för att hålla kursen mot förändringsmålen.